Pristupite našem sadržaju koji za Vas pišu žene od uticaja!
Prijavite se besplatno
Zašto novozaposleni gube motivaciju i šta učiniti po tom pitanju? Tri glavna razloga i rešenja. Šta učiniti kada novi menadžer ne ispoljava u radu kompetencije koje je HR uočio u procesu regrutacije? U tekstu koji je napisao Dragan Savić, međunarodni Persolog GmbH Master trener saznajte više.
Smanjenje učinka nakon probnog roka je prilično česta pojava. Po pravilu, linijski menadžeri se prvi žale: „osoba nije oduševila“, „nije opravdao očekivanja“, „precenili smo ga“, a zatim sledi rastanak sa formulacijom „nije prošao probni rad“.
Najčešće se stručnjak za ljudske resurse proglašava krivim - prevideo je, nije proverio, požurio da zatvori konkurs, pao je pod "čaroliju" kandidata. I težak put pronalaženja novog optimalnijeg kandidata za to radno mesto počinje iz početka.
Zaista, ponekad je jedina moguća opcija tražiti zamenu za zaposlenog koji je postao „izduvan balon", posebno kada je to povezano sa nepodobnošću. Na primer, kada se tokom probnog roka ispostavi da zaposleni nema dovoljno znanja, iskustva, profesionalnih veština i objektivno se ne nosi sa svojim dužnostima. Ali, često se dešava da se odluka o otpuštanju „regruta“ donese prenagljeno, na emocijama, iz ogorčenosti ili razočaranja. Praksa pokazuje da se problem može otkloniti ako pravilno utvrdite uzrok pada motivacije za rad i pravilno ga „razradite“.
U dubini duše, zaposleni veruje da je uradio odličan posao: dugo je tražio pristojnu kompaniju, uložio ogroman trud da se proda i konačno stekao uporište. Dao je sve od sebe i sada može da se opusti i dozvoli sebi da „plovi talasima” bez mnogo stresa. Probni rad je prošao, ugovor o radu potpisan, plata odobrena, motivacija dogovorena. A zaposleni kaže sebi: „Uspeo sam! Ja sam uradio to što je trebalo! Sad više ne treba da se opterećujem i naprežem"
Ako pravilno i na vreme „uhvatite” ovaj psihološki trenutak, situacija se prilično lako ispravlja pohvalama i pozitivnom ocenom. Neka osoba oseti da razumete njegovo stanje, potvrdite da je „sjajan momak“, da je vredno radio i da zaslužuje nagradu. Saznajte da li će nedelju dana odmora ili manja količina novca biti dovoljni da proslavite tako radostan događaj kao što je prolazak probnog roka. I onda jasno dajte do znanja da ste angažovali osobu da obavlja poslovne zadatke, a ne da se šeta od kuće do kancelarije za 1300€ (ili, kolikoa je već njegova plata), kao i da želite da ga vidite svakog dana energičnog, aktivnog i kreativnog kao što je bio na intervjuu.
Ovo pomaže u velikom broju situacija. Dodatno, mali iznos potrošen na odmor ili bonus je zanemarljiv u poređenju sa budžetom za pronalaženje i zapošljavanje novog kandidata.
Kandidati se uvek trude da udovolje, da impresioniraju. Ovo je razumljivo i, u izvesnom smislu, deo ukupne velike igre. Ali jedno je "doneti sjaj" da bi se prodao skuplje, a sasvim drugo - pokušaj da se „mašti pusti na volju“. Ponekad kandidat otvoreno blefira na intervjuu , priča o uspešnim projektima u kojima nikada nije učestvovao, o veštinama koje ne poseduje i pripisuje sebi tuđa dostignuća. I sve to samo da dobije željeno mesto.
Da bi ostao na površini, da ga ne „otkriju” kolege ili pretpostavljeni, mora da uloži neverovatne napore. To je uvek preskupo i emocionalno i intelektualno,a i fizički. Do kraja probnog roka, osoba je toliko iscrpljena ovom opasnom igrom da joj jednostavno ponestane snage i više ne može da održava iluziju slike koju je stvorio. Ne može više da drži "naduvane obraze". :-)
Razgovarajte sa osobom o tome mirno, strpljivo i iskreno. Objasnite da sve razumete i vidite gde je sebe doveo svojim pretvaranjem. Pitajte šta ćete dalje, kako izaći iz ove situacije. Najbolja opcija: dati osobi priliku da poraste do nivoa profesionalizma koji je pokušavao da pokaže. Ovo može da bude odlična motivacija za samorazvoj i samoobrazovanje. Shvativši da mu je data šansa, zaposleni počinje da radi sa udvostručenim žarom. Druga opcija je da se ponudi pozicija sa jednostavnijom funkcionalnošću koja odgovara stvarnom iskustvu i veštinama zaposlenog.
Za dva-tri meseca čovek se navikne na kompaniju, razume njen „svetski poredak” i osnovna pravila života. Dešava se da se novi radnik razočara u kompaniju : „Šefovi kradu, srednji menadžment je glup, svi se svađaju među sobom i niko ne brine o kupcima. Šta vredi pokušavati ako je gazda prema svima podjednako bezobrazan, plaća se nedovoljno za posvećen i naporan rad, a perspektiva se ne vidi. Motivacija zaposlenog pada, on prestaje da se trudi i počinje samo da otaljava svoje vreme, radi samo neophodan minimum, prebacuje posao na druge. Po pravilu sebe krivi zbog neuspešnog izbora kompanije i razmišlja o pronalaženju novog posla.
Ako je razlog za demotivaciju razočaranje, pokušajte da shvatite kako je sve počelo, odakle takav stav. Pitajte osobu šta je kod njega podstaklo ove misli, kako je došao do ovih zaključaka. Možda je na pauzi pričao sa kolegom koji napušta kompaniju, ili je pogrešno „složio sliku“ uzroka, posledica i činjenica.
Ako i sami mislite drugačije, a vaš pogled nije toliko pesimističan, pokušajte da promenite vektor: ispričajte mu o istoriji kompanije, dostignućima, planovima, upoznajte ga sa ljudima koji misle drugačije. Jednom rečju, pokušajte da „promenite osvetljenje”, vektor misli ovog pesimiste koji je „fiksirao” na poslu. Ako uspete, on će rekonfigurisati svoju motivaciju i ispraviti svoje profesionalno ponašanje.
Za kraj ovog teksta, evo jedne karakteristične situacije za rukovodioce:
Često kandidat za rukovodeću poziciju koji je izgledao veoma obećavajuće u fazi selekcije odmah nakon probnog perioda naglo gubi produktivnost, počinje da stalno greši i izbegava odgovornost na svaki mogući način.
Zašto se to dešava i kako to popraviti?
Kandidat je prošao intervju, izabran je u mnoštvu drugih kandidata kao optimalan, ali dolazi do čestih pritužbi od strane njegovih kolega. Ako je u pitanju zaposleni na menadžerskoj poziciji, situacija je još ozbiljnija - od neadekvatnog zaposlenog, samo je gore imati neadekvatnog menadžera. Probni rad je nekako prošao, a sada članovi njegovog tima gube radni elan zbog lošeg vođenja, neki od njih razmišljaju da odu iz kompanije.
Kompetencije koje je HR uočio i zbog kojih se odlučio da ga angažuje, novi rukovodilac ne ispoljava u radu, a rezultati tima koji vodi su ispod očekivanja.
Umesto objektivne analize postojećeg stanja, utvrđivanja grešaka u procesu adaptacije novog zaposlenog, menadžment često teži da izvor svih nevolja vidi u nesposobnosti HR-a da pronađe i zadrži kvalitetnog zaposlenog, u ličnim kvalitetima novog rukovodioca, njegovom stilu razmišljanja, nespremnosti da radi, raste i da se razvija.
Ponekad ima i toga, ali, često u praksi kod rukovodilaca srećemo nešto drugo:
Kako popraviti
Mere da se ovo spreči i umesto toga stvori strukturirana i dobra saradnja u timu, gde članovi tima rade "ruku pod ruku", sažete su pod konceptom upravljanja na bazi inženjerskih principa. Rukovodiocu treba reći da vođenje timova ne treba da shvata samo kao vođenje pojedinaca, već i kao kontrolu mikrosistema koji uključuje ceo radni tim, uključujući vođu tima, strukture, procese i sve interakcije unutar i oko tima.
Vođe timova imaju ukupno 6 sistemskih funkcija i 23 upravljačka zadatka koje treba da ispune da bi njihov tim ostvario sinergiju i funkcionisao kao tim visokih preformansi. Izostavljanje jednog od njih značajno povećava rizik da dođe do trenja u timu i da umesto očekivanih sinergijskih 1+1=3, dobijete 1+1<2, odnosno, da zajednički rad članova tima koji vodi daje manje rezultate nego kada bi članovi tima radili pojedinačno.
Ukoliko vaš rukovodilac nema odgovore na jedno od ovih pitanja, organizujte mu obuku. Ne bilo kakvu, već Persolog seminar.
Reč je o ekskluzivnom Persolog® seminaru koji vašem rukovodiocu otvara nove vidike. Upoznaće Persolog tehnologiju za vođenje tima na bazi inženjerskih principa, ovladati veštinama za ispunjavanje sistemskih funkcija i upravljačkih zadataka vođe tima i naučiti kako da svoje skriveno blago, svoje kompetencije ispolji, u pravo vreme i na najbolji način za sebe, svoj tim i kompaniju u kojoj radi. Više informacija na linku.
.jpg&w=250)
