Pristupite našem sadržaju koji za Vas pišu žene od uticaja!
Prijavite se besplatno
Kako tradicionalni pristupi ocenjivanja performansi zaposlenih nisu efikasni? Koliko vas onda košta takva greška? Kroz postavljanje jasnih očekivanja, kontinuirano mentorstvo i stvaranje odgovornosti, lideri i liderke mogu razviti visokoučinkovite timove koji ne samo da ostvaruju izvanredne rezultate, već i postavljaju temelje za buduće lidere.
Mnogi od procesa ocenjivanja zapravo štete organizacijama umesto da im pomažu. Prema Gallup analitici, samo 14% zaposlenih snažno veruje da ih ocene performansi koje dobijaju inspirišu da se poboljšaju.
Za lidere, ovo nije samo pitanje o vašim zaposlenima na prvoj liniji – već o tome kako razvijate buduće menadžere i lidere.
Neuspeh u razvoju lidera je najskuplja greška koju lider može napraviti.
Današnji najbolji talenti ne žele šefa, žele trenera. "Upravljanje performansama" mora se transformisati u "razvoj performansi" – pristup koji se fokusira na razvoj lidera, a ne samo na održavanje odgovornosti zaposlenih.
Sve ostale razgovore – o novim metodama ocenjivanja ili digitalnim alatima – treba temeljiti na ovom novom razvojnom, buduće orijentisanom načinu razmišljanja.
Gallup analitika sugeriše da lideri koji žele da razviju svoje menadžere u uspešne lidere treba da se fokusiraju na tri stvari:
Prema analitici samo 50% zaposlenih jasno zna šta se od njih očekuje na poslu. I samo 41% snažno veruje da njihov zvanični opis posla dobro odgovara poslu koji obavljaju.
Još zabrinjavajuće, samo 26% zaposlenih snažno veruje da je njihov menadžer dobar u pomaganju da postave radne prioritete.
Da bi bili efikasni, menadžeri moraju postati veoma vešti u postavljanju očekivanja koja su jasna, saradnička i usklađena.
To znači da menadžeri moraju biti uključeni, i uključiti svoje zaposlene u proces postavljanja očekivanja.
Najgore što možete imati je zaposleni ili menadžer koji vam kaže: "Da", ali ne veruje da se cilj može postići. Kada zaposleni veruju da je cilj nedostižan, isključuju se. U svom najboljem izdanju, ciljevi su izazovni ali dostižni.
Tokom ocenjivanja, lideri i menadžeri treba da dele glavne prioritete koje bi želeli da zaposleni postignu. Takođe treba da omoguće zaposlenima da dele svoje ciljeve – šta će postići, kada će to biti urađeno i kako će se meriti uspeh.
Prema Gallup analitici, samo 30% zaposlenih snažno veruje da ih njihov šef uključuje u postavljanje ciljeva na poslu. Oni koji to snažno veruju imaju 3,6 puta veću verovatnoću da budu angažovani.
Ovaj stav ne može se dovoljno naglasiti: Kada vaši menadžeri i zaposleni učestvuju u postavljanju svojih ciljeva, veća je verovatnoća da će biti angažovani, da će verovati da su njihovi ciljevi pravedni i biti motivisani da postignu te ciljeve.
Tipični zaposleni danas dobija minimalne povratne informacije od svog šefa.
Prema Gallup-u, 28% zaposlenih kaže da dobijaju povratne informacije nekoliko puta godišnje, dok 19% kaže da dobijaju povratne informacije jednom godišnje ili ređe.
To znači da za skoro polovinu zaposlenih značajne, kontinuirane povratne informacije ne postoje.
Rešenje je pružiti razgovore o performansama koji su česti, fokusirani i orijentisani na budućnost.
Lideri treba da pružaju značajne povratne informacije svojim neposrednim saradnicima svake nedelje i da pružaju suštinski razvojni trening svakog meseca. Uzajamno dogovoreni ciljevi formiraju osnovu za ove kontinuirane razgovore o treniranju.
Kontinuirani razgovori pružaju priliku da se ciljevi prilagode kako se posao menja, umesto da se prilagođavanja odlažu do formalnih pregleda napretka, kada je često prekasno. Takođe pružaju priliku za izgradnju samopouzdanja u vremenima krize.
Godine 2009, industrija hotela u Severnoj Americi pala je za 25% u prihodu, zbog percipiranog korporativnog viška tokom finansijske krize.
U situacijama kao što je ta, morate dati svojim ljudima nešto da ih održi da rade naporno – jer će morati da rade još napornije da vas izvuku iz krize.
Tokom redovnih razgovora, negativna pitanja treba rešavati, a uspeh treba prepoznati i pohvaliti. Ne samo da česti iskreni razgovori drže zaposlene i menadžere odgovornim – oni takođe poboljšavaju percepciju pravednosti.
Ako se povratne informacije pružaju samo tokom godišnje evaluacije, zaposleni i menadžeri nemaju priliku da isprave greške, poprave stvari i nauče.
Pored toga, kada se odvijaju kontinuirani razgovori o učinku, godišnje ocene ne donose iznenađenja.
Trener mora razumeti snage i slabosti svog tima i postaviti svakog pojedinca tako da može da dostigne svoj najviši potencijal za opšte dobro.
Lideri koji veruju svojim zaposlenima i menadžerima sa autonomijom stvaraju samopouzdane lidere koji se osećaju osnaženo da donose odluke.
S obzirom da je tradicionalno upravljanje doživljeno više kao "šef" nego "trener", mogli biste pretpostaviti da su menadžeri bili efikasni u delegiranju i držanju zaposlenih odgovornima. Ali manje od polovine zaposlenih (40%) snažno veruje da ih njihov šef drži odgovornima za njihove ciljeve učinka.
Da bi odgovornost bila značajna, ona treba da bude usmerena na postignuća, pravedna i tačna, i razvojna.
Kada ljudi pomisle na odgovornost, to je gotovo uvek u negativnom smislu. Evaluacije učinka obično imaju auru suda sa posebnim fokusom na ispravljanje problema.
Pregled usmeren na postignuća preoblikuje razgovor oko budućeg učinka, kontinuiranog poboljšanja i prepoznavanja izvrsnog rada.
Slično tome, razvojni razgovori se fokusiraju na identifikaciju prirodnih talenata i njihov razvoj u snage.
Dodatna korist pristupa treniranju je što vas podseća da pripremate svoje ljude za nešto drugo.
Imate ljude pod vašom nadležnošću, da ih razvijate i rastete, i jednog dana ćete ih predati drugima.
Mentorstvo drugih da postanu najbolja verzija sebe daje smisao radu koji se na kraju prevodi u viši učinak i uspešno buduće liderstvo.
Od zadovoljstva do vlasništva
Krajnji cilj redizajniranja upravljanja performansama za vaše menadžere je podsticanje učinka zaposlenih na sve više nivoe izvrsnosti – tako da oni mogu voditi vašu organizaciju decenijama koje dolaze.
U praksi, ovo je razlika između "zadovoljavanja" zaposlenih i izgradnje kulture "vlasništva". Kada se menadžeri pozovu da preuzmu odgovornost za sopstvene evaluacije i ciljeve, i kada osećaju da njihov šef zaista brine o njima i njihovom učinku, rezultati su visoke performanse.
Kao što je Charles Schwab rekao: "Još nisam naišao na osobu, bez obzira na njen položaj, koja ne radi bolje pod velom odobravanja nego pod velom kritike."
Značajan razvoj učinka nije samo ključan za zadržavanje vrhunskih talenata, već je i imperativ za organizacije koje žele da prenesu svoju ostavštinu na sledeću generaciju.
.jpg&w=250)
.jpg&w=250)
