Pristupite našem sadržaju koji za Vas pišu žene od uticaja!
Prijavite se besplatno
Može biti primamljivo zadržati svoje vrhunske radnike da rade tačno ono što rade što je duže moguće. Na kraju krajeva, znate da su u tome dobri. Nažalost, zadržavanje ovih zaposlenih u stagnaciji je recept za gubitak upravo onih ljudi koje najviše želite da zadržite. Kako bi osigurali da se njihovi najbolji zaposleni osećaju angažovano, autor tvrdi da menadžeri moraju pružiti stalne mogućnosti za rast i profesionalni razvoj. Iako to može biti izazovno, najbolji šefovi i šefice su oni/one koji/e pronađu način da njihove zaposlene neprestano uče — pronalazeći im nove zadatke, nove izazove, čak i nove uloge unutar kompanije — kako bi ih zadržali angažovanim.
Želite da budete odlična šefica. Želite da vaša kompanija bude odlično mesto za rad. Ali upravo sada, u ovom trenutku, jedan od vaših ključnih zaposlenih možda je na ivici da napusti posao.
Ona je dosledno pružala svoj maksimum na poslu i postala je ogromna prednost. Ali njen proces učenja je dostigao vrhunac, njen rast je zastao i potreban joj je novi izazov da je ponovo oživi.
Kao njena šefica, ne želite da se bilo šta menja. Na kraju krajeva, ona je super-produktivna, njen rad je besprekoran i uvek sve radi na vreme. Želite da je zadržite tačno tu gde jeste.
To je sjajan način da je izgubite zauvek.
Ovo je bila moja situacija pre više od decenije. Nakon osam godina kao nagrađivani analitičar akcija u Merrill Lynch-u, bio mi je potreban novi izazov. Oduvek sam voleo mentorstvo i koučing, pa sam se obratio jednom višem izvršnom direktoru u vezi prelaska na menadžerski put. Umesto da mi ponudi podršku, odbacio me je i obeshrabrio. Njegov stav je bio: Sviđaš nam se tačno tu gde jesi. Napustio sam posao u roku od godinu dana.
Ovakav scenario se svakodnevno ponavlja u kompanijama. I cena je ogromna u smislu vremena i novca. Ali da sam ostao i postao neangažovan, cena bi možda bila još veća. Kada ljudi više ne mogu da rastu u svojim poslovima, počinju da rade preko volje — što dovodi do ogromnih gubitaka u produktivnosti. Prema Gallup-u, nedostatak angažovanosti zaposlenih "podrazumeva zapanjujuću količinu protraćenog potencijala, s obzirom na to da poslovne jedinice u gornjem kvartilu Gallup-ove globalne baze podataka o angažovanosti zaposlenih su 17% produktivnije i 21% profitabilnije od onih u donjem kvartilu."
Ipak, angažovanost je samo simptom. Kada vašim zaposlenima (a možda i vama, kao njihovoj menadžerki) nije dozvoljeno da rastu, počinju da osećaju da nisu važni. Osećaju se kao zupčanik u točku, lako zamenljivi. Ako niste zainteresovani za njih, oni neće biti zainteresovani za vas, i čak i ako ne napuste posao, mentalno će se isključiti.
Počinje priznavanjem da je svaka osoba u vašoj kompaniji, uključujući vas, na krivulji učenja. Ta krivulja učenja znači da svaka uloga ima rok trajanja. Počinjete novu poziciju na niskom kraju krivulje učenja, sa izazovima koje treba prevazići u prvim danima. Penjući se uz strmu krivulju rasta, stičete kompetenciju i samopouzdanje, nastavljajući do mesta visokog doprinosa i konačno majstorstva na vrhu krivulje.
Krivulja učenja se izravnava, dostiže se plato; na horizontu je provalija neangažovanosti i opadanja performansi. Proceniću da je četiri godine maksimum krivulje učenja za većinu ljudi u većini pozicija; ako, nakon toga, i dalje radite potpuno isto, verovatno počinjete da osećate malu dosadu.
Uzmimo moju karijeru: Preselio sam se u New York City sa sveže stečenom univerzitetskom diplomom iz muzike. Bio sam pijanista koji je posebno voleo džez. Ali brzo me je očarala Wall Street koja je, krajem 1980-ih, bila mesto za rad. Zaposlio sam se kao sekretar u finansijskoj firmi i krenuo na noćnu školu da učim o investiranju.
Nekoliko godina kasnije, moj šef mi je pomogao da pređem iz podrške u investiciono bankarstvo. To je bila neverovatna, uzbudljiva nova prilika koja je zahtevala njegovu podršku. Nakon nekoliko godina, prešao sam ponovo da postanem analitičar akcija, i uspeo sam da dostignem rang Institutional Investor-a nekoliko uzastopnih godina.
Kada sam počeo, bio sam uzbuđen što sam sekretar na Wall Street-u. Takođe sam bio uzbuđen da postanem investicioni bankar. I voleo sam biti analitičar akcija. Iako sam započeo svaku od ovih pozicija na niskom kraju njihovih odgovarajućih krivulja učenja, uspeo sam da napredujem i dostignem majstorstvo u svim njima.
Na kraju, postalo mi je pomalo dosadno u svakom poslu i počeo sam da tražim novi izazov za skok. Većina nas prati slične obrasce — naši mozgovi žele da uče i daju nam osećaj zadovoljstva kada učimo. Kada ne učimo, ne osećamo se tako dobro. Ljudski mozak je dizajniran da uči, ne samo tokom naših detinjih školskih godina već tokom celog života. Kada učimo, doživljavamo viši nivo moždane aktivnosti i proizvodi se mnogo hemikalija koje nas čine srećnim. Menadžeri bi to trebalo da imaju na umu.
Jer svaka organizacija je zbir ljudi na različitim krivuljama učenja. Praviš A tim optimizacijom ovih individualnih krivulja sa mešavinom ljudi: 15% njih na niskom kraju krivulje, tek počinjući da uče nove veštine; 70% u slatkoj tački angažovanosti; i 15% na visokom kraju majstorstva. Kako upravljate zaposlenima duž cele krivulje učenja, zahtevajući od njih da pređu na novu krivulju kada dostignu vrh, imaćete kompaniju punu ljudi koji su angažovani.
Vi i svaka osoba u vašem timu ste mašine za učenje. Želite izazov da ne znate kako nešto da uradite, da naučite kako da to uradite, da ovladate time, a zatim da naučite nešto novo. Umesto da dozvolite da motori vaših zaposlenih stoje besposleni, pokrenite ih: Učite, skačite, i ponavljajte.
.png&w=250)
